在這場突如其來的疫情影響下，對很多企業(yè)都造成了不小的沖擊。我們中港物流行業(yè)也是受到了極大的影響。大部分的中港物流公司都推遲了差不多一個月復(fù)工。在復(fù)工后許多員工也是盡顯疲態(tài)，斗志銳減狀態(tài)遲遲無法調(diào)整過來。在這種情況下中港物流領(lǐng)導(dǎo)人該如何帶好自己的團隊呢？在這里小編給大家以下一些建議：

 

 

改變危機的思維模式

 

    越是挑戰(zhàn)的時刻越需要領(lǐng)導(dǎo)者挺身而出。危機中，領(lǐng)導(dǎo)者首先要能克服自身內(nèi)心的恐懼，保持鎮(zhèn)定冷靜，才能開啟理智思考，在危機中尋找到生存之道，帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。領(lǐng)導(dǎo)者需要看透危機現(xiàn)象背后的本質(zhì)，識別團隊在危機時刻下展現(xiàn)出來的典型行為，從中找到切實可行的著力點，轉(zhuǎn)變自己的思維模式，應(yīng)用恰當(dāng)?shù)姆绞椒椒ǎ拍軒ьI(lǐng)企業(yè)和團隊在“危”中找到“機”，進而走出困境。

 

    首先，領(lǐng)導(dǎo)者要謹防“組織懈怠”。“組織懈怠”是陳春花教授在《疫情下如何啟動“新開工”模式》一文中提到的概念。在這個特殊的春節(jié)假中，假期延長有可能會帶來組織進入慵懶的懈怠狀態(tài)，而且因為疫情的緣故，人們在心理上會有很多變化。比如，面對壓力和危機時，情緒會占上風(fēng)，感性擊敗理性，內(nèi)心的慌亂讓人坐臥不寧，無法正常的思考和分析。為此，領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己要調(diào)整好狀態(tài)，還要思考如何組織幫助員工收心、安定自我、恢復(fù)正常的生活和工作狀態(tài)。比如，領(lǐng)導(dǎo)者要率先開啟自我調(diào)整模式，進入正常上班時候的作息規(guī)律，為自己設(shè)置在家的工作場景和時間空間，以此引領(lǐng)員工也進入這樣的“新開工”模式，促使員工從心理上去擺脫疫情的影響，再從行動上激活自我，為打贏這場疫情防控戰(zhàn)，做力所能及的事情。

 

    其次，領(lǐng)導(dǎo)者需要借勢倒逼自己，重新審視企業(yè)的商業(yè)模式。是否沒有疫情，領(lǐng)導(dǎo)者們就可以高枕無憂了呢？答案是否定的。按照商業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律，企業(yè)必須不斷的在市場變化中找到客戶價值、創(chuàng)造客戶價值，并依據(jù)此調(diào)整自身的戰(zhàn)略和經(jīng)營策略。

 

    此次疫情爆發(fā)，只能說是加速了危機到來的時間。對于很多中國企業(yè)來說，尤其是中小制造型企業(yè)和貿(mào)易型企業(yè)，一直都在困境中徘徊，其中有不少企業(yè)都考慮過轉(zhuǎn)型升級這個話題，但只要情況緩和又立刻回到原型?？梢哉f，疫情起到了加速倒逼的作用，將大多數(shù)企業(yè)置身于“不轉(zhuǎn)不行”的境地。領(lǐng)導(dǎo)者要能讓自己先定下來，啟動“慢思考”，重新審視戰(zhàn)略和商業(yè)模式，有了目標(biāo)和思路才能讓企業(yè)和員工對未來有信心并安定下來。

 

    第三，主動學(xué)習(xí)，是面對新形勢的必要行動。在環(huán)境發(fā)生改變和自身轉(zhuǎn)型的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，對企業(yè)來說，過往的經(jīng)驗往往已經(jīng)不再有效，過往的思維模式甚至可能會起反作用。疫情將我們封鎖在了家中，沒有了往日的應(yīng)酬和聚會，很多人甚至一下子不習(xí)慣這種“無聊”的安靜生活。然而，從另一個角度來看，這是一個非常好的自我反思環(huán)境。

 

    領(lǐng)導(dǎo)者可以借機重新思考人生規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃、企業(yè)規(guī)劃，從中找到生命和事業(yè)的使命感和意義。停下來，總結(jié)和深思就是在前行。疫情期間線上教育蓬勃發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)資源異常豐富，我們可以在發(fā)現(xiàn)好觀點的同時，閱讀相應(yīng)的專業(yè)書籍，更系統(tǒng)的理解背后的操作原理和案例介紹，找到適合自己的解決之道。

 

危機領(lǐng)導(dǎo)力的建立

 

    針對以上分析，我基于多年的企業(yè)輔導(dǎo)經(jīng)驗，給出一些經(jīng)營管理方面的建議，有些也是我自己公司正在踐行的做法。拋磚引玉，希望能對同處在危機中的各位有所啟發(fā)。

 

一、領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)建設(shè)是一切的前提

 

    1929年美國發(fā)生經(jīng)濟危機，全國上下處于恐慌狀態(tài)，時任美國總統(tǒng)羅斯福說：“真正恐懼的是恐懼本身”?？謶质且环N感受，一種我們可以選擇的感受，是需要正視和應(yīng)對的感受。領(lǐng)導(dǎo)者需要通過正視危機的存在，在尋找機會的過程中，克服自身的恐懼感，從而傳遞信心和安定感—對員工發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷，不是出于“交易”或者是回報性的關(guān)愛。真心的關(guān)愛會傳遞相信的力量，會讓你想看到的場景真實出現(xiàn)。想象一個場景，如果我們正在開展遠程辦公，不能像從前一樣“在眼皮子底下”看到員工的工作狀態(tài)。這時候，你是會相信他在努力工作，還是認為他在偷懶墮落呢？這時候，給員工打一個電話，你是會關(guān)心他的安全和生活狀態(tài)，還是會在心里留個“后手”，盤算著讓如何他盡快開展工作呢？

 

二、找到并維護好每一位員工的內(nèi)驅(qū)力。

 

     在特殊的時期，有些企業(yè)可能已經(jīng)開始了裁員，也有企業(yè)工資無法全額發(fā)放，曾經(jīng)慣用的“胡蘿卜”（獎金激勵）沒有了；隨著危機的來臨，有什么比生命安全更具有威脅性呢？于是，慣用的“大棒”（懲罰威脅）也不再奏效了。這時候，領(lǐng)導(dǎo)者需要回歸到激勵的原點—到底是什么讓你的員工更愿意從事這份工作。唯一靠得住的辦法，就是鼓勵他們從事自己喜歡的、擅長的事情，而且最好跟他們喜歡的、在乎的人一起做事（無論是否在物理空間上面對面）。領(lǐng)導(dǎo)者要在這些地方花心思設(shè)計，甚至也可以讓員工一起參與進來設(shè)計。

 

三、交易的是工作成果，而非時間。

 

    就算是在正常的工作狀態(tài)，我們能保證工作的時間和工作的績效產(chǎn)出是成正比的嗎？領(lǐng)導(dǎo)者要開始學(xué)著放下過程控制的欲望，因為我們完全沒法在這個時候去管控員工的工作時間（尤其是遠程辦公），而要轉(zhuǎn)成去關(guān)注目標(biāo)計劃的設(shè)定和結(jié)果（關(guān)于目標(biāo)計劃的設(shè)定會在第五點進行詳細說明）。

 

    在這樣的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要啟動基于相信力量的“自我管理”模式，相信員工自我管理的能力并給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者變身成賦能者，而不是“監(jiān)工”式的管控。那什么是正確的工作成果呢？每個企業(yè)都有差異性，在這里我給到一個指導(dǎo)原則—客戶、員工、公司三贏，且達成高度共識。

 

四、用希望來激發(fā)員工。

 

   “希望從來不是靜態(tài)的或被動的，它是動態(tài)的、主動的、直接的以及持續(xù)的。”（路易斯·卡特、大衛(wèi)·奧利奇、馬歇爾·戈德史密斯，《變革冠軍》）希望是當(dāng)你開始相信我們可以實現(xiàn)大家渴望實現(xiàn)的事情時，你所經(jīng)歷的感覺。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過“終點問題卡片”的形式，幫助員工激發(fā)希望。例如，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過提問：“經(jīng)過這段疫情之后，如果你要對自己的滿意度打十分（滿分），那是因為你做到了什么？”激發(fā)員工想象未來理想的狀態(tài)。這個方法同樣也可以用于部分遠程辦公的績效考核，比如“在這段時間，如果你的績效可以打滿分，那是因為你做到了什么？”

 

    每一次危機后都潛伏著機會，每一次拐點都是一個新的機遇。領(lǐng)導(dǎo)者需要做最大的努力，做最壞的打算，倒逼自己向內(nèi)突破做提升，帶領(lǐng)團隊向外突圍謀發(fā)展，才能領(lǐng)航企業(yè)逆流而上，成功突圍！

 

    以上就是小編中港物流領(lǐng)導(dǎo)人如何在疫情背景下帶好自己的團隊的一些建議了。希望能夠幫到更多的中港物流公司從疫情中走出來，轉(zhuǎn)“危”為“機”