如何用在中港貨運(yùn)企業(yè)管理上呢？依據(jù)損益表公式，組織可以分別分類(lèi)成三種預(yù)算中心。利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)營(yíng)收和獲利目標(biāo)。成本中心：負(fù)責(zé)管控制造成本。費(fèi)用中心：負(fù)責(zé)管控管銷(xiāo)研的預(yù)算、目標(biāo)的訂定、執(zhí)行與達(dá)成。

 

利潤(rùn)中心如何管理？

 

利潤(rùn)中心通常是由產(chǎn)品線部門(mén)擔(dān)當(dāng)，因?yàn)樗麄冐?fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品線的規(guī)劃，整個(gè)產(chǎn)品生命周期的管理。作為一個(gè)企業(yè)CEO，最難的工作之一就是訂定利潤(rùn)中心的營(yíng)收和獲利目標(biāo)。營(yíng)收來(lái)自新產(chǎn)品和現(xiàn)有產(chǎn)品、新客戶和現(xiàn)有客戶。我只舉比較成熟穩(wěn)定的現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有客戶為例，這一塊是企業(yè)的持續(xù)現(xiàn)金來(lái)源，一定要追求營(yíng)收獲利成長(zhǎng)。

 

在營(yíng)收成長(zhǎng)率中，必須包括產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)率加上市場(chǎng)份額的成長(zhǎng)目標(biāo)。而積極爭(zhēng)取營(yíng)收成長(zhǎng)，勢(shì)必要在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，但如何確保獲利呢？由于這是成熟穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，獲利要來(lái)自效率的提升。這就要靠預(yù)算的訂定、執(zhí)行、管控了。中港運(yùn)輸企業(yè)老板常用方法是：一旦營(yíng)收成長(zhǎng)率定了，比如說(shuō)20%，那么費(fèi)用成長(zhǎng)率不得超過(guò)營(yíng)收成長(zhǎng)率的一半，人員成長(zhǎng)率不得超過(guò)營(yíng)收成長(zhǎng)率四分之一。人員是生產(chǎn)力、效率的來(lái)源，但人員配置也是需要消耗成本的。總之就是需要合理安排員工，提高企業(yè)產(chǎn)能。

 

成本中心如何管理？

 

成本中心，通常是生產(chǎn)制造部門(mén)。在不影響產(chǎn)品品質(zhì)和可靠性的前提下，成本中心要盡力降低成本。這個(gè)不論是在制造還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都是核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。對(duì)于中港貨運(yùn)行業(yè)來(lái)說(shuō)，在保障貨物安全的情況下，進(jìn)行高效率的運(yùn)輸，避免壓夜等情況發(fā)生，影響中港運(yùn)輸效率。這時(shí)就要靠管理和智能化來(lái)降低成本，通過(guò)app線上監(jiān)控貨物運(yùn)輸情況，實(shí)現(xiàn)線上線下資源整合，進(jìn)行合理化安排，提供各種智能化方案，讓貨物快速通關(guān)的同時(shí)，達(dá)到降低成本增加營(yíng)收獲利的目標(biāo)。

 

費(fèi)用中心如何管理？

 

費(fèi)用中心，預(yù)算在毛利里面支出的部門(mén)，包括管理、銷(xiāo)售、研發(fā)，都是費(fèi)用中心。不同于成本中心永遠(yuǎn)追求降低成本的目標(biāo)，費(fèi)用中心的費(fèi)用預(yù)算太低的話，反而會(huì)傷害到短中長(zhǎng)期的營(yíng)收和獲利。中港物流公司各部門(mén)需要根據(jù)部門(mén)目標(biāo)，詳細(xì)分析，制定好預(yù)算費(fèi)用，每個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行精準(zhǔn)安排，爭(zhēng)取每一分錢(qián)都花在刀刃上。